Женские инструменты руководства

Многие женщины-руководители также говорят: "Я не хочу казаться требовательным боссом". Но Вы и не делаете этого. Если Вы скажете: "Александр Васильевич, предоставьте, пожалуйста, отчет завтра во второй половине дня", это будет звучать вполне вежливо, но четко и ясно. Зато сотрудник совершенно точно знает, что от него требуется и когда. Более того, он даже ожидает от вас эту открытость, корректность и ясность.

В начале года, например, побеседуйте с каждым сотрудником, определите цели и задачи работы, а в конце года осуществите контроль выполнения, опять-таки проведя переговоры с подчиненными. Если не контролировать действия сотрудников, порядка не будет. Если подчиненный знает, что его не будут контролировать, он сочтет, что ему не надо прилагать лишних сил и энергии. Контроль стимулирует сотрудника выполнять задание более качественно. Если начальник отказывается от контроля из-за страха вызвать недовольство собой, он сам же вредит своим подчиненным, которые замечают это (в отличие от руководящих кадров!). Если не контролировать подчиненного, он будет сто раз делать одну и ту же ошибку. В итоге, Вы просто потеряете свой статус руководителя.

Принципы контроля подчиненных:

Каждый сотрудник уникален и неповторим, поэтому нуждается в особом виде и способе контроля.

Хороший сотрудник будет сам себя контролировать во время работы. Такой самоконтроль - его долг. Вы должны осуществлять контроль результатов его работы.

Не выбирайте жестких форм контроля. Подчиненный не должен постоянно чувствовать себя под контролем. Это будет очень сковывать, а результативность от этого не станет лучше. Правильно организованный контроль будет восприниматься как содействие и поддержка.

Чтобы система была устойчивой, ее надо часто трясти. (Владимир Челомей)

Многие женщины-руководители спрашивают себя, какой они должны выбрать стиль руководства. Каждая ситуация требует и разного стиля руководства. Это как в воспитании детей: каждый ребенок неповторим. Нельзя всех детей воспитывать одинаково. Самая большая ошибка руководителей - всех "свести под одну гребенку". К сожалению, большинство начальников именно так и поступают.д.аже одним и тем же сотрудником надо управлять в разных ситуациях по-разному. На самом деле это достаточно просто. Рассмотрим возможные случаи.

Первый случай: "Сотрудник хочет и может". Сотрудник хочет и может выполнить конкретное задание. Как Вы можете управлять им? Даете задание, договариваетесь о времени проверки. Но даете подчиненному возможность самому выбрать способ выполнения задания. Такому работнику это просто необходимо. В противном случае руководитель просто демотивирует своего подчиненного. Второй случай: "Сотрудник хочет, но не может". У такого сотрудника просто не хватает творчества. Как же управлять таким сотрудником? Позвольте ему поучиться у других коллег. Как это не просто звучит, но многие начальники не делают этого. Они бросают подчиненных в холодную воду с головой и надеются, что они сами смогут выплыть. К сожалению, руководители часто не думают о реальных умениях и возможностях своих подчиненных или просто не видят их. Но об этом ни в коем случае забывать нельзя. Близорукость недопустима в деле руководства.

Третий случай: "Сотрудник может, но не хочет". На первый взгляд - настоящая дерзость! Но на самом деле причиной пассивности является отсутствие мотивации. Спросите своего сотрудника, почему он не хочет выполнять работу. Многие руководители уверены, что знают причины отсутствия желания работать. Однако сколько ясновидящих появилось в деле менеджмента! Но шутки в сторону. Если считаете, что знаете абсолютно все о своих сотрудниках, то глубоко ошибаетесь. А кто знает? Ваш сотрудник. Итак, что Вы делаете? Вы просто спрашиваете его: "Есть ли у Вас проблемы с выполнением задания? Чем Вы недовольны?"

Рассмотрим три так называемых демотиватора:

Отсутствие смысла выполнения задания. Сотрудник не хочет выполнять задание, так как не проникается смыслом выполняемой работы. Разъясните ему, какие цели преследуются, дайте понятие об отдаленных результатах. Однако Вы можете совершить ошибку многих руководителей: загружаете подчиненного лишними сведениями. Когда нужно остановиться? Тогда, когда сотрудник доволен и удовлетворен Вашими объяснениями.

Рекомендуем к прочтению:

Бихевиористический подход к организации обучения и воспитания
В обл-ти восп-ия б/х проявил себя в конц-ции модиф-ции пов-ия. Мод-ция пов-ия (в шир-ом смысле) – это вся сово-сть мет-ов, направ-ых на изм-ние пов-ия лич-сти (это мет-ды псих-го воздей-ия, приме-ние спец-их преп-тов). Мод-ия пов-ия (в уз ...

Деловые переговоры: культура проведения профессиональных переговоров, конфликты и пути их разрешения
Подготовка к переговорам включает следующие этапы: составление правил переговоров, оперативная подготовка переговоров, отбор и систематизация материалов, анализ собранного материала, подготовка рабочего плана переговоров, редактирование, ...

Психологическое консультирование при алкоголизме
Алкоголизм – одна из важнейших социальных проблем современности, одна из труднейших медицинских проблем, и одна из самых сложных проблем психологической и психотерапевтической практики. При выдвижении на первый план психологических факто ...